服務(wù)時代，客戶是最根本，最有價值的資源。于是有的企業(yè)開始嘗試將自己的呼叫中心外包，本以為借助更為專業(yè)的客戶服務(wù)，可以高枕無憂地把客戶資源變成大把大把的鈔票。但事實是外包Call Center有50%的案例不成功。從客戶的反映分析,抱怨主要集中在成本居高不下和服務(wù)效果難以量化。究竟什么是理想的客戶服務(wù)？ 

    從售后服務(wù)到客戶服務(wù) 

　　現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)客戶服務(wù)過程是一個整體，銷售、市場和客服不應(yīng)隔離。因此，與客戶聯(lián)系不再是一種偶然事件，而是一個持續(xù)的過程。呼叫中心已經(jīng)被越來越多地應(yīng)用于實施CRM系統(tǒng)的終端結(jié)構(gòu),企業(yè)實施CRM的目的是提高企業(yè)經(jīng)營的客戶化和市場份額，增加凈利潤。但國內(nèi)企業(yè)的管理流程多數(shù)并不規(guī)范，因此往往造成大量的資金和時間被花費在改變固有的管理習慣上面，而系統(tǒng)本身的應(yīng)用價值難以體現(xiàn)。 備件中心數(shù)據(jù)話務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù) 企業(yè)從外包呼叫中心可以得到對這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和分析，從而在有效保留現(xiàn)有客戶的同時，抓住潛在銷售機會，并可有力地控制其維修站與代理商，從而為客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。 

　　現(xiàn)在Call Center外包還被視為只有投入、鮮有產(chǎn)出的成本中心，失敗率高達50%，其主要原因主要集中在以下三點：首先，建設(shè)和運營的成本高。平均一個Call Center人工座席的建設(shè)成本為10萬元，而一個初具規(guī)模的Call Center則需要有50個座席。這樣，以50個座席計算，一個Call Center的建設(shè)費用就高達500萬元。事實上，Call Center的建設(shè)成本僅占總投入的30%，其余線路租用、維護等運營費用要占到總投入的70%。

　　其次，管理復雜。Call Center的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)效運營對于管理人員和座席代表的素質(zhì)要求非常高，加之，Call Center的工作壓力大，人員流動快，因而導致管理難度加大。還有，Call Center現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式較為單一，僅限于客戶服務(wù)的范疇，往往是接受客戶投訴、提供信息咨詢，屬于被動的提供服務(wù)，難以有易于顯性化的收益。 

    從一個案例說起

　　貴州移動通信公司同北京九五資訊產(chǎn)業(yè)有限公司簽訂了客戶服務(wù)中心承包合同。根據(jù)合同要求，“九五資訊”將為貴州省移動通信公司建立一個世界級的客戶服務(wù)中心，與國際化運營模式接軌，在中國各項指標均處于同行業(yè)領(lǐng)先地位的同時，積極開拓CRM領(lǐng)域，使該中心用戶滿意度達到90%以上。 

　　在美國，許多呼叫中心現(xiàn)在仍在運用一些比較傳統(tǒng)的技術(shù)，而中國呼叫中心雖然起步較晚，但在硬件設(shè)施和技術(shù)標準上基本都是最先進的水平。但問題的關(guān)鍵是高投入并沒有帶來高效益,中國的呼叫中心業(yè)務(wù)陷入了一個“怪圈”外包客戶在選擇的時候要求服務(wù)商必須擁有最先進的技術(shù)設(shè)施和平臺，而能夠從外包業(yè)務(wù)中得到的利潤卻使服務(wù)商本身入不敷出。 

　　中國的呼叫中心外包,可能直接與企業(yè)用戶的CRM結(jié)合。它將呼叫中心從單一的服務(wù)功能提升到維系企業(yè)客戶的高度，涉及范圍很廣，可以是一個流程或一個軟件包，功能涵蓋銷售、倉儲、服務(wù)等企業(yè)日常經(jīng)營的諸多方面，其核心目標是為客戶提供最好最全的服務(wù)。其實在對Call Center有很深理解的太維公司總裁李寶民博士看來,目前呼叫中心外包主要面臨的是運營管理問題。因為技術(shù)完全可以由廠商來解決，無論是眾多知名的國外廠商，還是像華為、大唐等國內(nèi)廠商，它們都能提供很好的解決方案。但如何運營管理好一個呼叫中心，將會是國內(nèi)呼叫中心發(fā)展的主要問題， 主要原因是國內(nèi)企業(yè)大多還缺乏現(xiàn)代管理方式，尤其是以客戶為中心的觀念尚未普及。然而，呼叫中心能否發(fā)揮效果，尤其需要先進的企業(yè)管理基礎(chǔ)。 

　　針對這一現(xiàn)狀，泰維將其主要精力集中于幫助企業(yè)如何運營管理呼叫中心，研究如何充分發(fā)揮呼叫中心的作用，針對不同的行業(yè)，提供不同的解決方案。另一方面，iTeleWeb 還幫助企業(yè)進行呼叫中心的診斷、咨詢， 幫助它們把呼叫中心的功能和企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)合起來，使呼叫中心成為一個戰(zhàn)略管理中心，而不僅僅是一個服務(wù)中心。 

    有競爭力的服務(wù) 

　　外包呼叫中心首重是利潤，所以一方面要合理控制成本，另一方面要是提高服務(wù)的競爭力。現(xiàn)有的Call Center業(yè)務(wù)集中在售后的保修、答疑和投訴等基礎(chǔ)功能上面，各種新之間服務(wù)的內(nèi)容沒有差別，當然也就沒有競爭力。只有當Call Center打破售后服務(wù)領(lǐng)域的限制，與企業(yè)的客戶關(guān)系管理聯(lián)系起來，由被動提供服務(wù)變?yōu)橹鲃影l(fā)掘客戶價值，這種改變才成為可能。

　　CRM如同企業(yè)客服的中樞，起著分析客戶信息、發(fā)掘客戶需求、把握營銷機會、實現(xiàn)客戶價值的作用。而Call Center則相當于傳導神經(jīng)，負責信息采集、需求分級以及客戶服務(wù)、信息發(fā)布直接營銷的功能。李寶民博士認為，外包Call Center必須將采集到的客戶信息進行分析和發(fā)掘，并將客戶信息與企業(yè)的內(nèi)部/外部資源進行有效整合，才能將Call Center由成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。但是就目前的市場狀況而言，大規(guī)模推進外包李寶民認為還是為時尚早的，因為用戶對呼叫中心的認識還更多地停留在接受查詢、咨詢、投訴為主，應(yīng)用需求沒有達到實施外包服務(wù)所必需的規(guī)模。據(jù)他估計，外包呼叫中心被用戶全面接受至少還要再等上兩到三年時間。 

　　Call Center外包最大的功效是幫助公司建立顧客的信任和信心。為此，外包Call Center的經(jīng)營，必須堅持2/8法則，對客戶實行分級化服務(wù)。這樣才能保證為所有客戶提供基本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，又能夠控制好成本，為VIP客戶提供高附加值的個性化服務(wù)，使企業(yè)的資源實現(xiàn)有效投入。有消息稱惠普公司曾經(jīng)作過一次調(diào)查，結(jié)果顯示每增加5％的客戶保持率，就能夠為企業(yè)帶來125％的收益。但是外包要求呼叫中心必須有專業(yè)的、標準化的流程，為此ITS公司自己開發(fā)了一套專業(yè)工具系統(tǒng)，利用所得到的信息建立一個中央數(shù)據(jù)信息庫，通過對數(shù)據(jù)的深層挖掘和比對，生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營決策所需的有價值的參考信息。這些信息可以輔助企業(yè)對市場，客戶和經(jīng)營戰(zhàn)略做出正確的判斷。這樣的服務(wù)才是外包呼叫中心“有經(jīng)濟價值的服務(wù)”，也只有這樣的服務(wù)才是“有競爭力的服務(wù)”。

　　通過外包服務(wù)，電子化營銷，電子化銷售，外包呼叫中心正在成為商務(wù)活動的支撐系統(tǒng)�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理論的一個核心論點就是資源再生，把自己的客戶交給更專業(yè)的服務(wù)伙伴，讓他們從混亂的數(shù)據(jù)中挖掘，整合可再生的資源，為自己提供有價值的商業(yè)機會，為企業(yè)和客戶之間建立有效的互動交流渠道，減少交易的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)最短路程、最佳路徑的連接，已經(jīng)成為商家與客戶之間的共識。 

    呼叫中心主要收集的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括 

◆ 用戶（基本）信息數(shù)據(jù)，維修記錄數(shù)據(jù)，購機數(shù)據(jù)，接觸數(shù)據(jù) 

◆ 潛在客戶數(shù)據(jù)，有興趣產(chǎn)品，購買意向數(shù)據(jù) 

◆ 維修站（基本）數(shù)據(jù)，報修，考評，計費數(shù)據(jù) 

◆ 代理商（基本）信息數(shù)據(jù)，銷售，考評數(shù)據(jù) 

◆ 標準咨詢（FAQ）數(shù)據(jù)，產(chǎn)品信息和服務(wù)綜合信息數(shù)據(jù) 

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